FOTO: Any brief
Za razliku od Norveške, svuda se i dalje vrednuje prisustvo u kancelariji i već poznato višečasovno sedenje ispred kompjutera. „Mnoge kompanije madridskog berzanskog indeksa IBEX 35 imaju politiku fleksibilnog radnog vremena koja se često ne poštuje“, smatra Ester Himenes, istraživač u „Međunarodnom centru za posao i porodicu“ (Centro Internacional Trabajo y Familia) na „Visokoj poslovnoj školi“ (IESE Bussiness School).
Nakon što je sprovedeno istraživanje u 23 zemlje Afrike, Azije, Evrope i Latinske Amerike sa preko 30 hiljada učesnika, došlo se do zaključka da se u jednoj istoj kompaniji neka odeljenja pridržavaju prethodno pomenute politike rada, a neka ne, što opet zavisi od šefova, a ne od protokola. „Stvara se loša atmosfera, radnici su izloženi velikom stresu, često daju otkaze i manje su produktivni. Sve je to posledica pritiska njihovih šefova“, ukazuje Himenes. Nasuprot tome, prema ovom istraživanju, produktivnost se povećala za 19% u kompanijama koje promovišu fleksibilnost.
Španija se suočava sa izazovom da se u firmama uvede „racionalno radno vreme“ koje implicira fleksibilnost pri dolasku i odlasku sa posla, 45 minuta za obrok i radno vreme do 17.00, objašnjava Ignasio Bukeras, predsednik „Nacionalne komisije za racionalizaciju radnog vremena“ (Comisión Nacional para la Racionalización de los Horarios Españoles). Ove mere, prema proračunima organizacije, povećavaju produktivnost od 11% do 15% i značajno smanjuju troškove kompanije (između ostalog i energetske). „Koncept prisustva u kancelariji je veoma ukorenjen u našu viziju rada. Predstavlja veliku grešku i trebalo bi da bude zamenjen praksama koje podstiču efikasnost“, ističe on.
Osim dobrih namera koje imaju kompanije, tu je i radna kultura i činjenica da se radno vreme završava nakon što šef napusti kancelariju. Primer za to je situacija koja se desila u norveškom arhitektonskom bitoru Snoheta u 2005. godini. Biro je otvorio svoje predstavništvo u Njujorku i pokušavao je da implementira nov metod rada koji je naišao na otpor Amerikanaca. Raspored od 09.00 do 17.00 nije odgovarao njihovom načinu života jer su navikli da dolaze kasnije na posao, da prave velike pauze za ručak i odlaze nakon 20.00, uvek posle svog šefa. Menadžeri su insistirali na uvođenju norveškog radnog vremena, ali bezuspešno, navodi istraživačica Elin Kvande, koja je ispitivala slučaj ove firme i predstavila ga na „Konferenciji za skandinavska radna pitanja“ (Nordic Working Life Conference) koju je 2012. godine organizovao centar za socijalna pitanja.
FOTO: Katalog akcija
Harmonija između posla i porodičnog života je osnov za ovu norvešku organizaciju i zbog toga njihovi zaposleni uživaju u petonedeljnom godišnjem odmoru. To je podiglo žučnu raspravu među njihovim radnicima sa druge strane Atlantika, što se konačno završilo postizanjem dogovora: odmor bi trajao tri nedelje i na taj način bi zarađivali više od svojih skandinavskih kolega.
Španske kompanije poput „Iberdrola“ (Iberdrola) prednjače kada je u pitanju racionalizacija radnog vremena. U 2008. godini je utvrđen model: nekih 9 hiljada radnika, intenzivan rad tokom smene i radno vreme od 7.15 do 14.50 sa 45 minuta fleksibilnog vremena pri dolasku ili odlasku sa posla. Prema podacima ove firme, poboljšana je produktivnost, izostanci su smanjeni za 20% i za 16% su smanjene povrede na radu.
Druge manje firme, poput „Grupe17“ (Grupo17) koja imaju hiljadu zaposlenih i bave se prevencijom profesionalnih rizika, takođe su ubrzale tempo. Pre četiri godine su omogućili nekim zaposlenima rad na daljinu, radnici imaju sat vremena za obrok i fleksibilnih 45 minuta za dolazak, kao i za odlazak sa posla. U 18.00 svi napuštaju kancelariju. Produktivnost zaposlenih se povećala za 30%. „Zaposleni znaju da mogu da računaju na firmu. Slušamo ih i ako imaju razlog što kasne dva sata na posao, ne tražimo im doznake ili opravdanja“, objašnjava Marija Himenes, menadžerka grupe.
U kompanijama za tehnološki konsalting kao što je „Neoris“ (Neoris), sa preko 3 500 zaposlenih u celom svetu (750 u Španiji), radni sati nisu fiksni, a radnici se ocenjuju prema ostvarenim ciljevima. „Ima mnogo firmi u kojima se radnici ne prijavljuju pri dolasku i odlasku. Bitni su rezultati i promoviše se da radnici aktivno učestvuju u vođenju firme“, tvrdi Pedro Iruho, potpredsednik kompanije zadužen za Evropu, Bliski Istok i Afriku.
Trenutno se brinu o „dobrobiti“ svog modela rada i sprovode anketiranje radnika kako bi ocenili da li su zadovoljni ili nezadovoljni svojim šefovima, osvetljenjem radnih mesta, bukom ili platom. Namera je da radnici osete da se brinu za njih. „Kako kaže Napoleon, jedan motivisan vojnik vredi za trojicu“.
Osim toga, omogućili su niz usluga kako bi radnicima „olakšali život“. U to spadaju perionica veša i čuvene karte za obdanište ili restoran, putem kojih kompanija plaća u naturi, a radnici manje plaćaju porez na dohodak. „Organizujemo aktivnosti van posla, kao što su trke, kako bi se promovisao team building (rad u timu). Na poslu su svi stidljivi, ali kada napuste kancelariju, razgovara se o drugim temama, sklapaju se prijateljstva i stvara se poverenje“. Ne postoje ekonimski benefiti od toga. „To je ulaganje u sreću radnika“, zaključuje on.