FOTO: Jornal Contabil
Unapređenje ili smrt. Ovaj princip važi za najuspešnije kompanije otkad je neolitski čovek zamenio lov i nomadstvo poljoprivrednim naseljima, sve dok „Starbaks“ (Starbucks) nije pretvorio običan čin ispijanja kafe u celo jedno iskustvo za svoje klijente. Čak i u najstatičnijim kompanijama dođe trenutak u kom sama dinamika posla zahteva davanje vetra u leđa da bi se održala. Neke će se zadovoljiti malim ispravkama. Ali one koje se zaista ističu su one koje imaju hrabrosti da se suoče sa promenom u načinu organizacije.
Žak Horovic i Mišel Jurgens Panak definišu način organizacije kao „skup vrednosti, ponašanja i načina komunikacije koji su prihvaćeni od strane svih iz kompanije“. Drugi autori se prema njemu odnose kao prema „ličnosti firme“. Promena tog načina, samim tim, pretpostavlja veliku revoluciju na svim nivoima. „Utiče na način na koji zaposleni donose odluke i rade svoj posao, na prioritete i način komunikacije sa kolegama i klijentima. Podrazumeva se ponovno postavljanje svega, uključujući i sam koncept posla“, naznačio je Salvador Ibanjes, direktor Instituta Top Employers u Španiji.
Kako da prepoznate dolazak tog trenutka? „Osećaš se starije, usporenije... Počinješ češće da govoriš o dobrim stranama konkurencije i vidiš kako te prestižu oni modeli firmi sa celom bržom strukturom odluka koje stavljaju akcenat na klijenta“, ukazao nam je Oskar Maso, ekspert za marketing i digitalne strategije. Mnogi će se onda usredsrediti na čuvenu „digitalnu promenu“ kao na melem koji će rešiti sve njihove probleme.
Za Luisa Lombardera, predsednika Instituta za talente i digitalne firme (ITED), međutim, tehnologija predstavlja sredstvo, a ne cilj. „Budućnost firmi zavisi od njenih klijenata. Mladi imaju mobilne telefone aktivne 24 časa dnevno i žele da imaju pristup proizvodima i uslugama na jednostavan način. Ako vaša konkurencija razvija ova sredstva da bi digitalnim putem komunicirala sa njima, a vi ne, imate problem, jer se oni neće potruditi da nastave da kupuju vaše proizvode“.
Uvek je pravo vreme za promene
FOTO: Forum For the Future
Firme neće uvek biti svesne da nazaduju. Neke će morati da sačekaju da im neko drugi otvori oči. Savetnik za firme Pedro Anton veruje da su endogamija i samozadovoljstvo loši saveznici za promenu. „Zašto bismo prestali da radimo stvari onako kako smo ih uvek radili ako ih niko neće ispraviti? Potrebna je krvna veza sa liderima koji će se uključiti iz drugih firmi i sektora, profesionalcima koji će doneti nove načine obavljanja poslova i razmišljanja“.
Prema Antonovom mišljenju, nije potrebno da ovi donosioci promene budu brojni, ali je dovoljno da ne budu konformisti i da budu revolucionarni da bi skrenuli pažnju. „Oni su kao so u gulašu. Malo je ima, nevidljiva je, ali ključna za ukus“, slikovito objašnjava Anton.
Ajnštajn je govorio: „Ako želiš različite rezultate, ne radi uvek isto“. Ali lakše je reći nego učiniti. „Kada se promenimo znamo šta gubimo, ali ne i šta možemo da dobijemo i to stvara otpor među zaposlenima“, objašnjava Salvador Ibanjes. I oni koji su na vrhu će se opirati jer „podrazumeva promenu načina rada koji su bili uspešni u prošlosti, novim, veoma različitim“, dodaje.
Promene odozgo na dole
FOTO: Taiga Company
Odlučujući faktor biće rukovodioci i primeri koje će dati, da bi se duh promene raširio po celom telu firme. Iako neće moći sami to da urade. „Teško je dopreti do svih, potrebna je procedura širenja i prihvatanja. A ono što se nameće je manje efektivno od onoga što se radi iz ubeđenja i posvećenosti“, objašnjava Haume Gurt, zadužen za organizaciju i razvoj zaposlenih u kompaniji „Šibsted“ (Schibsted) u Španiji.
Kada se ova grupa suočila sa ličnom promenom u načinu funkcionisanja, nakon spajanja kompanija „Infodžobs“ (Infojobs) i „Anuntis“ (Anuntis) u 2013, prepoznali su niz zaposlenih koji su toliko prigrlili promene da su se ponašali kao njihovi promoteri među kolegama. Komunikacija je takođe bila ključna. „Nakon pripajanja nastavili smo da funkcionišemo kao dve odvojene firme“, priča Gurt.
Prvi korak je bio redefinisanje vrednosti i načina ponašanja sa kojom bi se identifikovala nova baza, proces u kom je u većoj ili manjoj meri učestvovalo celo osoblje. Osnovali su se „Dani pice“, prostori za dijalog kojima se ciljalo da obe firme prestanu da gledaju jedna na drugu kao konkurenciju. „Zaposleni su razmenjivali iskustva i tačke gledišta. Ali bilo je i pice, piva i mesta za druženje. I malo po malo, ta prepreka se savlađivala.“
Koje još strategije mogu da navedu firme na ove ludosti? Ibanjes ističe „dizajn radnog prostora kao katalizatora za promene ili uključivanje digitalnih mreža za deljenje znanja.“ Maso, takođe, preporučuje da se ove mere primene postepeno i navija da se u firme donese „laboratorijska kultura, putem malih promena koje će osvetljavati put“.
Mala ili velika, za Pedra Antona, uvek će biti dobar trenutak za primenu ove revolucije. „Kada treba početi sa bavljenjem sportom? Kada se udebljam dva puta više od dozvoljenog? Naravno, ako želim da izbegnem ozbiljne zdravstvene probleme. Ali i kada sam zdrav. Da bih nastavio da budem zdrav i da se osećam još bolje.“
IZVOR: El País
